1. januar gikk vi på lufta med ny organisering av etaten, og etter drøyt 2 måneders drift ser det i stort ut til å godt. Når lederstrukturen endres fullstendig, over halvparten av 6000 medarbeidere får ny leder, systemer er endres, og veldig mange har flyttet, er ikke det en selvfølge. Er stolt av hva prosjektet jeg har ledet, har fått til.
Hovedstrukturen er endret fra regional organisering med et geografisk ansvar, til fire landsdekkende divisjoner med et landsdekkende ansvar. Nå er etaten bedre rustet til å møte globale utfordringer, forventninger fra brukerne, digitaliseringen, og ikke minst fremtidige kutt i bevilgningene.
Endringen er gjennomført i god dialog med tillitsvalgte og i stort er det bra oppslutning om endringen blant de ansatte. Hvis jeg skal fremheve et utvalg sentrale punkter til suksessen, er det:
- Behovet for endringen var strategisk godt forankret i analyse av omgivelsene, hvilke endringer og valg tilsvarende virksomheter hadde gjennomført, styrker og svakheter i egen organisasjon, og etatens fremtidsbilde.
- Ledelsen med skattedirektøren i spissen frontet arbeidet.
- Bevisste på at en omorganisering handler om mye mer enn å tegne et nytt kart. Det handler blant annet om A) god forståelse for brukerne og oppgaveløsningen, B) sørge for at systemene og infrastrukturen støtter opp om ny organisering og oppgaveløsning, C) innplassering av ledere og medarbeidere for best mulig utnyttelse av kompetanse, og D) bidra til at ledere og medarbeidere har motivasjon og kompetanse til å ivareta sine oppgaver i ny organisasjon. En organisasjonsendring er et godt tidspunkt for å gjøre endringer i kulturen da mange strukturer og relasjoner endres.
- God erfaring med store prosjekter, og en god prosjektkultur i etaten
- Vi satte våre beste folk på arbeidet, og der vi ikke hadde kompetanse, hentet vi det eksternt. Hoveddelen var imidlertid egne ansatte.
- Stor grad av åpenhet i arbeidet - åpenhet og god informasjon om fremdrift og vurderinger.
- Vi jobbet aktivt med at ledere hele tiden skulle ha kjennskap til beslutninger og begrunnelser i forkant av at informasjon gikk ut til medarbeidere.
- God dialog med tillitsvalgte gjennom hele prosessen. Kunnskapen tillitsvalgte sitter på gjennom medlemmene, og ikke minst kanalene de har ut i en virksomhet er et verdifullt tilskudd til linjen.
- Medvirkning ved at ledere og medarbeidere fikk komme med sine vurderinger av alternativer til organisering og lokalisering ved noen få, utvalgte milepæler, før beslutninger ble tatt.
- Forutsigbare prosesser for ledere og medarbeidere.
- God overlevering til ny linje. I løpet av prosjektperioden bygges det mye kunnskap i prosjektorganisasjonen. Det er viktig eierskap og forståelse for valgene sitter i linjen slik at organisasjonsmodellen lever videre etter at prosjektet er avsluttet.
- Beredskap ved oppstart av ny organisasjon. Samme hvor godt planlagt iverksettingen av ny organisasjonsstruktur er, vil det oppstå uforutsette hendelser. Derfor er det viktig å følge produksjonen og organisasjonen ekstra tett i oppstartsperioden slik at uønskede hendelser oppdages før det blir avvik som går utover brukerne.
